„Mein Hauptanliegen ist daher immer, ein glasklares Geschäftsmodell zu haben, damit man sich nicht verzettelt.“

Sie sind seit vielen Jahren in der Kanzleiberatung – was ist der häufigste Fehler, den Kanzleien machen? Der häufigste Fehler ist, dass die Kanzleien das, was wir in der Beratung miteinander besprechen und beschließen, nicht umsetzen. Man nimmt sich zwar die Zeit, an der Kanzlei zu arbeiten, doch danach versinkt man wieder im Tagesgeschäft. Besonders durch Corona, die Grundsteuerreform und andere Herausforderungen der letzten Jahre ist das Tagesgeschäft extrem fordernd geworden und dafür habe ich auch viel Verständnis. Es war wirklich ein enormer Druck und es ist auch nicht abzusehen, dass es in Zukunft weniger wird. Aber genau da liegt die große Herausforderung: die disziplinierte Umsetzung der Maßnahmen, die wir in den Beratungen diskutieren und beschließen. Das tatsächlich zu realisieren, ist für die Kanzleien oft der entscheidende Punkt.

Wie hat sich die Beratung durch die zunehmende Digitalisierung verändert? Was wir heute sehen, ist, dass wir viel flexibler geworden sind – wie jetzt hier, per Videokonferenz (Anmerkung: Das Interview wurde online durchgeführt). Wir halten mittlerweile auch teilweise Arbeitskreise online ab. Das spielt eine unglaublich wichtige Rolle für die Zusammenarbeit mit den Kanzleien. Ich finde, das ist ein echter Erfolgsfaktor für die Zusammenarbeit.

Sie sind die Anlaufstelle für schwierige Fragen – gab es schon mal einen Fall, der Sie ins Schwitzen gebracht hat? Ja, gut, ich mache das jetzt seit 34 Jahren und sage immer, dass es schon ein paar Projekte gab, bei denen es wirklich herausfordernd wurde. Aber es ist auch ein Lernprozess. Wenn wir bei einer komplexen Organisation Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung, Personalberatung und Unternehmensberatung vereinen und dann noch schwierige Projektaufgaben hinzukommen, kann es durchaus knifflig werden.

Die schwierigste Situation ist jedoch, wenn ich mit Kunden arbeite und den Eindruck habe, „heute machen wir nur eine Alibiveranstaltung“ – also es werden Absichtserklärungen formuliert, aber es bleibt unklar, ob daraus wirklich der gewünschte Erfolg resultiert. Das ist für mich das Schwierigste in der Beratung.

Was war Ihr spannendstes Projekt in der Zusammenarbeit mit Meier & Kröhnke? Es gab wirklich viele spannende Projekte. Besonders spannend war die „Ideenwerkstatt“, die wir ins Leben gerufen haben, bei der wir die Mitarbeiter aktiv in die Weiterentwicklung der Kanzlei einbezogen haben – mit klaren Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Klaus Meier und Bastian Kröhnke haben von Anfang an die Bereitschaft gezeigt, dass diese Initiative in einem würdigen Rahmen stattfinden muss, damit sie wirklich erfolgreich wird.

Ein weiterer Höhepunkt war das Qualitäts- und Prozessmanagementsystem, das wir erfolgreich aufgebaut haben und dann der Schritt hin zu „Service Excellence“ – das war ein tolles Projekt.

Ein unvergesslicher Moment war auch, als eine Chefredakteurin vom DATEV Magazin die Kanzlei besuchte und Klaus Meier sowie einige Mitarbeiter interviewte. Nach drei Stunden sagte sie, dass sie kaum glauben könne, was sie alles gehört und erlebt habe. Das war wirklich ein tolles Erlebnis.

Besonders stolz gemacht hat es mich auch, als Klaus Meier mich fragte, ob ich seinen Sohn Max auf seinem beruflichen Weg als Coach begleiten würde. Ich durfte ihm sagen, dass es mir eine große Ehre ist – also es gab sehr viele spannende Momente.

Wie setzt man ein Qualitätsmanagementsystem in einer Steuerkanzlei um? Der erste Schritt ist eine Einstiegsberatung, bei der der Kanzleiinhaber hinterfragt wird: Willst du das wirklich angehen? Ein solches System lässt sich nicht einfach „nebenbei“ einführen. Nach der Planung, Festlegung der Projektziele und der Verantwortlichkeiten beginnt man dann mit einem 5-Phasen Modell.

In der ersten Phase erfasst man alle vorhandenen Unterlagen der Kanzlei – dazu gehören Arbeitspapiere, Checklisten, Organisationsvereinbarungen und Ähnliches. Phase zwei ist die Prüfung: Sind alle Unterlagen aktuell? Gibt es Verbesserungspotenzial oder Handlungsbedarf aus Sicht der Mitarbeiter? In Phase drei werden diese Punkte optimiert – oft mit Unterstützung von DATEV-Experten, die wertvolle Einblicke auf funktionaler und prozessualer Ebene geben.

Phase vier besteht in der Freigabe des Prozess- und Qualitätsmanagementsystems, damit es umgesetzt und tatsächlich im Alltag gelebt wird. In Phase fünf erfolgt schließlich die Zertifizierung. Hinzu kommen jährliche interne Audits und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), um das System weiterzuentwickeln. Man kann sehen, es ist nicht einfach schnell mal eingeführt.

Welche Tipps haben Sie für Kanzleien, die vor großen strategischen Veränderungen stehen? Nicht zu viel auf einmal wollen und sich nicht verzetteln. Ein Beispiel: Unsere Marktforschungspräsentation mit dem Titel „Branchentrends und Marktentwicklung“ umfasst 337 Folien, darunter 20 Denkfolien, die verdeutlichen, wie sich verschiedene Themen entwickeln. Mein Hauptanliegen ist daher immer, ein glasklares Geschäftsmodell zu haben, damit man sich nicht verzettelt. Man muss sich genau darüber im Klaren sein, ob man eine Dienstleistung wie Tax Compliance oder Verfahrensdokumentation selbst anbietet oder dafür eine Kollegin oder einen Kollegen beauftragt – nur um mal ein Beispiel zu nennen.

Gibt es ein Kanzleiprojekt, auf das Sie besonders stolz sind? Für jemanden wie mich als Berater und Außendienstler gibt es nichts Schöneres, als abends im Auto zu sitzen und zu wissen, dass im Strategiemeeting klare strategische Beschlüsse getroffen wurden und die Kanzlei jetzt die Ärmel hochkrempelt, um das Ganze auch umzusetzen. Das ist für mich der größte Erfolg.

Was schätzt du an der Zusammenarbeit mit Meier & Kröhnke? Am meisten schätze ich die Menschen, die dort arbeiten und das gesamte Umfeld. Besonders die Einstellung von Klaus Meier: „Wir arbeiten, um zu leben und leben nicht, um zu arbeiten.“ Das habe ich von Anfang an gespürt und ich bin mir sicher, dass ich nicht der einzige DATEV-Mitarbeiter bin, der das aus der Kanzlei mitgenommen hat. Robin Springer zum Beispiel, der maßgeblich das QM-Projekt mitbegleitet hatte, ist nur eine weitere Person, die von diesem Spirit begeistert wurde. Das hat uns alle „angefixt“.

Wie sieht für dich die „perfekte“ Steuerkanzlei der Zukunft aus? Die perfekte Kanzlei analysiert laufend, welche digitalen Lösungen der Markt aktuell bietet, reflektiert diese für die eigene Weiterentwicklung und schafft sich den Freiraum und die Ressourcen für eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Ich sage immer: Eine Kanzlei ist dann erfolgreich, wenn sie sich selbst zu ihren fünf wichtigsten „Mandanten“ zählt. Das kann auch mal auf Platz 5 rutschen, aber dann muss man sich wieder darauf besinnen, an der eigenen Organisation zu arbeiten, um auf Position 2 zu landen.

Welchen Stellenwert haben Teamwork und Kommunikation in deinen Projekten? Unabhängig von meinen oder unseren Projekten glaube ich, dass Teamwork und Kommunikation für Kanzleien das Wichtigste sind. Der Fachkräftemangel ist das Thema Nummer eins. Ich übe den Beruf seit 34 Jahren aus und bin seit rund 20 Jahren in der Strategieberatung tätig. Kein Kanzleiinhaber sagt heute mehr: „Wir müssen darüber reden, wie ich zu mehr Geschäft komme.“ Stattdessen liegt die Hauptaufgabe darin, strategische Maßnahmen zu beschließen, um das Geschäft bestmöglich zu managen. Und dabei ist es entscheidend, wie das Team zusammenarbeitet und wie es untereinander und voneinander profitiert. Wissensmanagement, Wissen weitergeben, Erfahrungen austauschen, ein attraktives Onboarding neuer Mitarbeiter und eine Kultur, in der man sich als Team versteht – all das ist zentral. Und genau diese Zusammenarbeit schätze ich an dieser Kanzlei so sehr.

Sie arbeiten schon so lange bei DATEV – was waren die größten Veränderungen, die Sie dort erlebt haben? Die größte Veränderung für mich war die Reorganisation des Außendienstes bei DATEV um 1995/96. Ich war an diesem Projekt beteiligt und es war das erste, bei dem DATEV ein prozessuales Vorgehen und die Analyse von Abläufen durch externe Beratung eingeführt hat. Das war für mich ein entscheidender Meilenstein, diese Methodik kennenzulernen. Etwa zwei bis drei Monate nach Projektbeginn wurde bei DATEV der erste Vertriebsdirektor eingestellt, der das Projekt zu seinem eigenen machte. Dadurch erhielt es einen ganz neuen Stellenwert und das war für mich der größte Meilenstein in meiner persönlichen Entwicklung innerhalb der DATEV.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten eine völlig neue Steuerberatungsmethode erfinden – wie würde sie aussehen und was wäre das radikal Neue daran? Vor allem würde ich die Bürokratie stark vereinfachen. Programme müssten selbsterklärend sein, mit ansprechenden Oberflächen und nahtlos vernetzten digitalen Lösungen – von der Finanzbuchhaltung über den Jahresabschluss bis zur Lohnabrechnung, ohne Reibungsverluste zwischen den Systemen. Das Ziel wäre, es den Kanzleien einfacher zu machen und gleichzeitig die Bürokratie insgesamt zu reduzieren, damit auch die Mandanten endlich spürbar entlastet werden.

Stellen Sie sich vor, Sie könnten eine neue Steuerregel einführen – und diese Regel dürfte so kreativ und unkonventionell wie möglich sein. Was wäre Ihre Idee? Ich würde das Thema Kontrolle komplett neu denken und viel mehr unternehmerisches Vertrauen zulassen, damit alles insgesamt einfacher wird. Nicht aus jedem Sachverhalt das höchstkomplexe machen – ein gutes Beispiel ist die Maut in Deutschland – als wie immer komplexer. Manchmal scheint es, als ob man alles unnötig verkompliziert. Ich würde stattdessen eine Situation analysieren und überlegen, wie man sie möglichst einfach gestalten kann, anstatt immer weiter zu verkomplizieren.

Gibt es eine Geschäftsidee außerhalb der Steuerberatung, die Sie immer fasziniert hat und die Sie gerne in Ihr Beraterportfolio integrieren würden? Das Thema „Service Excellence“ würde ich gerne viel intensiver angehen. Das sage ich auch oft zu meinen Kindern: Mit gutem Service, Beziehungen und einer gewissen Höflichkeit kommt man im Leben ein gutes Stück weiter. Ich sage immer, Verhalten und soziale Kompetenzen kann man als Arbeitgeber kaum noch ändern, aber Fach- und Methodenkompetenz kann man jemandem beibringen. Ein positives Denken ist ebenfalls entscheidend – wenn man ein „Glas-halb-voll-Denker“ ist, kommt man weiter, als wenn man ständig nur Probleme sieht und alles Negative rauslässt, denn das frisst nur unnötig Energie. Für all diese positiven Haltungen im Leben möchte ich viel mehr kämpfen und Menschen ermutigen, mehr aufeinander zuzugehen. Ein aktuelles Beispiel: Jürgen Klopp unterschreibt bei Red Bull und sofort geht die Diskussion in den Medien und sozialen Netzwerken los. Für mich ist das völlig nachvollziehbar, eine spannende Herausforderung für ihn und es passt auch zu seiner Persönlichkeit. Aber die heftigen Reaktionen in den sozialen Medien kann ich einfach nicht verstehen.

Wenn Sie in einer Welt ohne Zeitdruck arbeiten könnten, wie würden Sie Ihre Projekte anders gestalten? Ich würde viel intensiver in den Kanzleien präsent sein, statt wie bisher durch das Budget und den Zeitrahmen eines „09:00-16:00-Uhr Beratungstags“ eingeschränkt zu sein. Ich würde gerne flexibler arbeiten, mit dem Erfolg als Grundlage, den die Zusammenarbeit erzielt oder erzielen wird. So könnte ich viel stärker auf die Menschen zugehen und diejenigen mitnehmen, die von den Veränderungen betroffen sind. Mehr Zeit wäre wünschenswert, um durch digitale Lösungen nicht nur Prozesse zu verbessern, sondern auch dafür zu sorgen, dass diese tatsächlich angewendet, verstanden und mit Begeisterung genutzt werden. Mein Ziel wäre es, dass die geschulten Personen sagen: „Das ist die beste Funktion oder das beste Programm überhaupt – es erleichtert meine Arbeit ungemein und macht sogar noch mehr Spaß.“ – das wäre mein Wunsch.